L’Holacrazy chez Zappos, un management collaboratif

foto-blog-holacratie-920

En terme d’innovation managériale c’est vers la fin 2013 que Zappos annonçait l’adoption d’un modèle de management appelé Holacracy. Il s’agit d’une transformation de l’entreprise visant à  la rendre plus réactive, adaptable, efficace, en se concentrant sur les missions à  réaliser plus que sur les rôles et postes.

L’entreprise sera composée de « cercles » en fonction des différentes activités, chaque individu étant en fonction de ses compétences et ses besoins membres de plusieurs cercles. Fin des intitulés de postes. Fin du manager traditionnel également : les cercles seront animés par des « mentors » qui n’auront pas de pouvoir hiérarchiques direct sur les employés mais les affecteront à des missions sans pour autant avoir le pouvoir de leur dire comment faire les choses. Fin de la hiérarchie également.

 

Responsabilisation et recentrage sur le travail à faire

Cette redistribution des pouvoirs vers la périphérie a pour but de recentrer, les gens sur le travail à réaliser, ramener le pouvoir de décision au plus proche du terrain et rendre chacun plus responsable dans une logique d’intrapreneuriat. Le Graal recherché par tant d’entreprises.

Si de nombreuses entreprises ont déjà adopté le modèle « Holacracy« , croisement des entreprises agiles et du lean management,  Zappos est aujourd’hui la plus importante en taille (1500 personnes) à  l’avoir fait.

Pour commencer, le nom d’Holacratie, vient du grec Holon, et illustre le fait que l’organisation est cellulaire, avec de petites cellules englobées dans de plus grandes.

La structure de l’organisation n’est donc pas pyramidale ! Les employés affectés aux cellules, responsables de rôles nécessaires à l’entreprise, communiquent directement avec les autres rôles auxquels ils ont affaire sans passer, ni demander l’accord à une quelconque hiérarchie (qui n’existe d’ailleurs pas).

En Holacratie, le principe dynamique de base est que l’organisation évolue continuellement en fonction des “tensions” que ressentent les employés et qui les empêchent de faire convenablement leur travail.

3 types de réunions sont prévues pour faire disparaitre ces tensions.

  • Une réunion de “stratégie” qui vise à définir l’activité de l’entreprise, sa raison d’être, ses marchés.
  • Une réunion de “gouvernance” qui vise à faire évoluer l’organisation de l’entreprise. Travaille sur l’organisation.
  • Une réunion de “triage” qui vise à gérer au jour le jour l’intérieur de l’organisation. Travaille dans l’organisation.

Ces réunions sont organisées périodiquement afin de faire l’inventaire des tensions qu’ont les employés dans leur rôle et de définir un plan d’action pour les supprimer.

Ce plan d’action peut consister en :

  • Modifications des “redevabilités” des rôles attribués aux employés.

Par “redevabilité” on entend l’ensemble des actions que doit réaliser l’employé responsable de ce rôle. Un employé peut être appelé à avoir plusieurs rôles s’il est capable de les mener à bien. Dans le cas contraire, cela créera des tensions qui seront gérées par la réunion de gouvernance.

  • Modification de l’organisation de l’entreprise en rajoutant ou supprimant de nouveaux rôles.

S’il est nécessaire de faire des modifications :

  • soit la modification est interne à la cellule (dans ce cas principalement il s’agira de modifier, supprimer ou créer des rôles) et la cellule se réorganise elle même,
  • soit la modification implique la modification, création ou suppression d’autres cellules, et il faut dans ce cas passer par le biais de la cellule englobante, et ainsi de suite jusqu’à être au bon niveau pour gérer la tension.

Une autre spécificité de l’Holacratie est la disparition du rôle de “manager” tel que nous le connaissons et qui est remplacé par deux rôles distincts.

Le premier qui est appelé “1er lien” (lien descendant) vise à représenter la cellule englobante dans la cellule englobée.

Parmi les redevabilités de ce rôle, on va trouver l’affectation les personnes aux rôles, l’allocation les ressources financières, la définition des indicateurs et leur affectation aux rôles, et enfin la définition de la stratégie de la cellule.

Le “2nd lien” (lien montant) dans le sens inverse, représente la cellule englobée vers la cellule englobante.

Le rôle du second lien est attribué, par l’équipe par élection, à l’un de ses membres. Ce sera le rôle du 2nd lien de remonter les potentielles tensions identifiées dans la cellule à la cellule englobante pour qu’elle y soit prise en charge.

Cette décomposition du rôle de manager vise à éviter le schizophrénisme habituel du rôle de manager qui doit à la fois représenter et défendre son équipe vis à vis des échelons supérieurs, mais aussi faire appliquer dans son équipe ce qui est décidé à l’échelon supérieur.

En conclusion

Cette bande dessinée même si elle permet de bien présenter les aspect principaux de cette nouvelle approche de management, laisse quand même se poser quelques questions.

  • Comment regroupe t-on les rôles dans une cellule ? Regroupe t-on les rôles en interactions ou au contraire les rôles ayant une sémantique et un fonctionnement proche ? Ou bien tout simplement par affinité entre les personnes tenante des rôles ?
  • Comment se passe la transition d’un modèle de management conventionnel vers l’Holacratie ?
  • Comment sont gérés les problèmes de culture ?
  • Que devient le middle management qui n’a plus sa raison d’être ici ?

En tout cas l’Holacratie a le mérite de faire exploser le Status-Quo existant à l’heure actuelle dans les entreprises. En effet ces dernières voient chaque jour leur lot d’employés désengagés grossir, et ne pas réussir à attirer ni garder les nouveaux entrants, de la génération Y, pour qui la recherche de sens dans l’action prime devant la lourdeur hiérarchique même associée à un bon salaire !

Source

A lire : Bienvenue dans l’entreprise du bonheur

 

 


Il n'y a aucun commentaire

Ajoutez le vôtre

Like us!

ou

Inscrivez-vous

à notre newsletter

Merci !